ATTAQUE EN RÈGLE CONTRE LES GESTIONNAIRES DU CE
ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2018 – 2020
Attendue comme une épidémie de gastro après les fêtes, la date de l’entrée en campagne électorale du directoire est en n connue depuis le 31 août. A l’avant veille des élections des représentants des salariés au COS d’octobre, et dèle à ce qui s’est passé en 2015, il commence à servir la soupe à ses très dévoués partenaires (CGC-CFDT). L’annulation des élections du COS de 2015 pour non respect de l’obligation de neutralité de l’employeur ne lui aura donc pas servi de leçon ?
SERVICE COMMANDÉ
Ainsi, M. de Laportalière en service commandé s’est livré en ouverture du CE mensuel à un piètre numéro de claquettes : n’est pas Gene Kelly qui veut.
Se disant alerté, interrogé, par des salariés concernant l’opéra- tion Chèques Lire, le membre du directoire en charge du Pôle ressources, accuse les élus gestionnaires du CE (Sud et son partenaire CGT) de propagande syndicale.
Pour mémoire, le DRHS a rabâché – ( attant les instincts les plus vils à l’occasion des conventions organisées dans l’en- treprise en juin) – qu’accompagné par d’autres gestionnaires, il diviserait bien le budget du CE par le nombre de salariés, promettant ainsi 2 500 € chacun d’augmentation de salaire an- nuelle. C’est faux, il le sait, mais c’est dit.
Plutôt que de taire la gravité de l’attaque et mettre un panneau À VENDRE sur la porte du Comité d’Entreprise, nous avons choisi de lancer l’alerte. D’où le courroux du DRHS et de ses alliés dont il se fait, pour l’occasion le porte-voix.
Visiblement requinqué par ses vacances, le membre du directoire voulait porter l’estocade avec une critique du site du CE, de ses rubriques d’actualités sociales. En cause, deux articles subversifs s’il en est : sur la réforme du code du travail et sur l’incidence du digital sur le travail. Le CE devrait-il passer l’ac- tualité sous silence et ne se préoccuper que des gommes et des crayons ? Nous laissons ça à d’autres.
UNE OREILLE SÉLECTIVE ET PARTISANE
Tel Louis XVI le 14 juillet 1789, le DRHS a passé son été à noter dans son agenda : « aujourd’hui, rien » ! Il faut croire que personne ne s’est plaint du manque cruel d’effectif dans le ré- seau durant 2 mois d’été épouvantables. Pas de plainte non plus des dif cultés engendrées par les mesures de réduction des encaisses GAB et fermetures des LSB depuis le 21 juillet et la grogne légitime des clients. Personne ne l’aura averti du malaise grandissant dans l’entreprise à l’aube du projet stratégique 2018-2020, des fermetures d’agences, etc. ?
En revanche, il aura suffit que des salariés se plaignent de recevoir un cadeau du CE (de 50 à 90€) accompagné d’une lettre des élus Sud et CGT, gestionnaires du Comité d’entreprise, pour que le membre du directoire en charge du Pôle res- sources se saisisse du sujet à bras le corps ! A chacun ses priorités. Un homme à la mer, on passe à l’ordre du jour.
AVIS DU CE SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2018-2020.
Le CE s’est majoritairement prononcé contre les orientations stratégiques 2018-2020. Les élus Sud, CGT et FO ont soumis l’avis suivant qui sera présenté au COS pour réponse de ce dernier.
En premier lieu, aucun bilan du précédent plan n’a été établi. Suffit-il d’affirmer que « le bilan du projet Ambition 2017 est très satisfaisant », comme le fait le président du directoire, pour avoir tiré un bilan ? Évidemment non. Comment dès lors, apprécier les orientations stratégiques 2018-2020 qui, «logiquement» nous dit-on, s’inscrivent dans «une certaine continuité et permettront de transformer et concrétiser les actions déjà engagées» ?
Pour le CE, «Ambition 2017» se traduit par une baisse de 3,2 % des effectifs, une économie de frais de personnel de 9 M€ occasionnant un gain de productivité de 11,4 M€.
Pour une entreprise dont les dirigeants disent qu’elle est «En marche!», les allégations de M. Patault ne sont que «poudre de Perlinpinpin». Surtout quand il déclare avec son directeur du réseau BDD, mettant quasiment sa main au feu, qu’avec la fermeture d’une trentaine d’agences pour commencer, avec la diminution de postes y compris dans le réseau commercial, avec le développement du digital et avec la progression exponentielle de la vente à distance : « on s’en sort par le haut » ! Comment, à la veille du bicentenaire de la création de la première Caisse d’épargne en France, oser annoncer qu’en amputant son réseau commercial, en baissant drastiquement ses effectifs, la vieille dame s’en sort par le haut ? Décidément, plus le mensonge est gros, plus il passe.
UNE LÉGITIME INQUIÉTUDE QUANT A L’EMPLOI ET AUX MÉTIERS DE LA CEIDF
Depuis mai 2013, depuis que M. Patault préside aux destinées de notre entreprise, les effectifs, les forces de productions, su- bissent une incontestable et continuelle érosion pour atteindre le score historique de -223 CDI en juillet 2017. La pente suivie est inversement proportionnelle à celle des résultats commer- ciaux en continuelle et incontestable augmentation.
Et la simple annonce dans les orientations stratégiques, d’une ambition d’atteindre la complétude d’effectifs à horizon 2020, outre le fait qu’elle ne comporte aucun engagement chiffré, n’est absolument pas rassurante quant à l’avenir de l’emploi dans notre entreprise. Comme l’enjeu de recruter des pro ls adaptés. Adaptés à quoi ? A qui ? Pour faire quoi ? Le CE n’en sait chtrement rien à ce jour.
ÉVOLUTION DU FORMAT D’AGENCE ET DU MAILLAGE
Que le maillage du réseau commercial ne soit pas absolument figé, c’est un fait. Mais l’annonce d’une vague de fermeture de 30 agences liée à celle de l’évolution du format du réseau physique inquiète raisonnablement : le choix envisagé de la création d’agences collaboratives, (mini CRC ou centres de profits) destinées à effectuer de la vente par téléphone (appels entrants et sortants) permettra peut-être de tangenter les 40 % de ventes à distance à horizon 2020. Mais à quel prix humain ?
LE DIGITAL À MARCHE FORCÉE ET À QUEL PRIX ?
La CEIDF saura-t-elle s’adapter et adapter notamment sa politique de tari cation, qui aujourd’hui représente une manne nancière non négligeable de 77 M€ pour les seuls forfaits et cartes, et plus de 70 M€ pour les tari cations liées à la gestion des comptes et incidents ?
Comment l’entreprise pourra-t-elle rivaliser avec les banques en ligne, les start-up qui visent les prochaines générations de clientèles, Orange Bank ou les Gafa (Google, Apple, Amazon ou Facebook) qui possèdent une puissance économique et nancière considérable ?
Quelle qualité de produits développer dans ces conditions ? Quelle offre, « différenciante » des autres, développer afin de rester attractif ?
Saura-t-elle développer des outils fiables, ergonomiques et fonctionnant correctement en interne comme en externe ?
D’INDISPENSABLES ALTERNATIVES
Pour conclure, les élus du Comité d’entreprise invitent la CEIDF, son directoire, à revoir sa politique en matière d’effectifs, à cesser de ne recruter que pour remplacer les départs. Et à donner au réseau commercial les forces nécessaires (quantitativement et qualitativement) pour permettre de relever les dés contenus dans les orientations 2018 – 2020.
Le directoire peut-il se satisfaire ou nier encore longtemps la dégradation continuelle des conditions de travail ? Combien de collègues comparent celles-ci à celles des candidats de Koh Lanta. On est loin du Club Med contrairement à ce que prétendent certains ! D’ailleurs, jamais la CEIDF n’aura connu un tel turn-over, autant de démissions que ces dernières années y compris parmi les nouveaux embauchés.
La délisation ne passe pas que par une enveloppe nancière a n de tenter de conserver les commerciaux les plus recherchés par la concurrence. Elle passe aussi par de bonnes conditions de travail et par une autonomie dans l’exercice des métiers.
A ce titre, il est plus que temps d’arrêter de diriger le réseau commercial BDD à coups de challenges, temps forts, défis, battles stériles et infantilisants.
Il est temps d’adopter une politique commerciale visant le long terme et d’abandonner cette politique de coups. Et ce, pour le bien des clients, de tous les clients, des salariés et celui des comptes de l’entreprise.
Avec la fermeture de 30 agences, pour commencer, la création d‘agences collaboratives, il va falloir mettre en place un plan de formation ambitieux et efficace à la fois. Il faudra également et impérativement que ces formations se déroulent sur le temps de travail. Cela nécessitera d’adapter l’organisation du travail a n de le permettre. Il faudra également gérer les mouvements de personnel générés par ces modi cations importantes.
Toutefois, les élus du Comité d’entreprise de la CEIDF, au vu des expériences des autres Caisses d’épargne (CERA, CEPAC, CEBPL, CELCA) invitent le directoire à ne pas aller vers ce type de format d’agences collaboratives. Agences modernes certes, mais totalement déshumanisées et peu propices à la relation commerciale.
Il serait préférable de rénover le parc, de le moderniser tout en conservant un format accueillant et ouvert.
Les élus du CE estiment que le réseau physique pourrait et de- vrait être étoffé. Il y a en effet encore des zones géographiques vierges d’agences CEIDF. Après avoir fermé 30 agences, la CEIDF exclut-elle la création de nouveaux points de vente ?
La création de la relation unique GP, risque de poser plus de problèmes à cette lière qu’elle n’en résoudra. Par ailleurs, elle risque d’entraîner la fuite d’un certain nombre de collègues qua- li és vers des établissements privilégiant ou revenant à la double relation. Les élus invitent la CEIDF à renoncer à ce projet.
La CGC, en accompagnatrice zélée de toutes les politiques, comme à son habitude s’est prononcée POUR ces orientations stratégiques 2018-2020 malgré les dangers qu’elles comportent. « O valets solennels, ô majestueux fourbes, travaillant votre échine à produire des courbes » écrivait Victor Hugo.
Paris, le 8 septembre 2017/ Les élus CE Sud-Solidaires